Джо Палмер: «Шахтер похож на английский клуб»

После значительного перерыва мы продолжаем публикацию интервью, связанных с топ-менеджерами донецкого «Шахтера». На очереди специалист, упоминаний в СМИ о котором было не больше, чем пальцев на двух руках. Мы решили восполнить этот пробел и разузнать тайны человека, отвечающего ни много ни мало за реализацию стратегического плана развития «Шахтера» на ближайшие 5 лет.

Все, что было известно о герое нашего материала буквально полгода назад, – это то, что в «Шахтере» работает британец, который занимается разработкой стратегии клуба, т.е. определяет вектор, по которому «горняки» будут работать в ближайшие годы, и цели, к которым будет стремиться «Шахтер». Прошло немного времени, и завеса тайны была немного приоткрыта. Подданный Елизаветы II Джо Палмер был утвержден в официальной должности – исполнительного директора «Шахтера» по стратегии, коммерции и маркетингу.

Джо – мозговой центр команды менеджеров, который благодаря серьезному опыту работы в спортивном маркетинге с клубами вроде МЮ и «Портсмута» знает, как нужно организовать или реорганизовать работу клубных структур, чтобы количество болельщиков «Шахтера», посещаемость «Донбасс Арены», коммерческие результаты и популярность клуба соответствовали спортивным достижениям «горняков». Именно об этом неизвестном публике менеджере, знающем, какие конкретные цели ставятся перед «Шахтером по всем направлениям деятельности, и способствующем их реализации, наш рассказ.

- Джо, вам известен термин «серый кардинал»? В Украине этим термином принято называть людей, неизвестных публике, но обладающих властью. Вы подходите под это определение?
- (Смеется.) Нет, совершенно нет. Во всяком случае, я себя серым кардиналом не ощущаю. Вообще, в футбольных клубах серыми кардиналами обычно бывают президенты, которые себя явно не выставляют, но управляют всем. Но никто из персонала не может обладать подобными скрытыми функциями и возможностью единолично влиять на все сферы жизни клуба. У генерального директора свои полномочия, а у меня свои.

- Но почему, в таком случае, момент вашего появления в клубе не был придан широкой огласке и прошел довольно незаметно и скрытно? Ведь только через год о вашей работе в клубе было открыто объявлено?
- Я думаю, тут особо нечего скрывать. Когда я пришел в клуб в роли консультанта, то и мне было необходимо присмотреться к Донецку, и руководству клуба ко мне. В принципе, можно назвать этот «скрытный» год испытательным термином. Сперва меня попросили в качестве консультанта разработать стратегический план развития «Шахтера» на ближайшие 5 лет. Но основная идея была в том, что в случае одобрения разработанного мною плана на меня же ложилась ответственность по его воплощению. То есть разработал - отвечай за результат. В принципе, правильная практика. Подобная схема взаимоотношений мне очень сильно понравилась. Ведь со своей стороны хотелось присмотреться, прочувствовать атмосферу, в которой придется работать. Мы с клубом притирались друг к другу, зато я смог полностью сконцентрироваться на стратегическом плане, который был принят. После утверждения я получил свою нынешнюю должность.

Если провести PR-кампанию, то все валлийцы будут болеть за «Шахтер»

- В этом году «Шахтер» отмечает 75-летие, но, если говорить об истоках, у футбола в Донецке стояли британцы, а теперь за стратегию будущего футбола в Донецке отвечает британец. История повторяется?
- Я был очень удивлен, узнав о британских корнях донецкого футбола и самого Донецка, и, честно говоря, горжусь этим фактом. Мне было интересно увидеть памятник Джону Хьюзу (Джо, как истинный подданный Елизаветы II, не признает славянского упрощения фамилии основателя Донецка до Юза – Авт.), узнать, что он основал металлургический завод и, по сути, построил историческую часть города. Я надеюсь в дальнейшем стать вторым Хьюзом, который сможет построить в «Шахтере» новую футбольную структуру. (Улыбается.)

- Вот и обрисовалось название для интервью – Джон Юз №2!
- (Смеется.) А ведь у меня есть валлийские корни! Моя прабабушка была оттуда, поэтому я на 1/16 валлиец. Единственное, чего в Донецке не хватает, учитывая британские корни города, – это прямого рейса в Лондон. Но, надеюсь, с достройкой нового терминала аэропорта эта проблема решится. У меня, кстати, уже была идея, связанная с Уэльсом. Если валлийцам рассказать о родных для них корнях Донецка и «Шахтера», то в Великобритании у «горняков» моментально появится множество болельщиков. Если провести специальную PR-кампанию, то они все будут нами гордиться, поддерживать нас и смотреть все матчи «Шахтера». Ведь все маленькие нации стараются цепляться за знаковые победы, а учитывая отсутствие в Уэльсе достойных команд, они хоть раз в жизни смогут поболеть за команду, которая играет в Лиге чемпионов и выигрывает титулы.

- В таком случае за какой из британских клубов вы болеете?
- (Джо с улыбкой поворачивает ко мне ручку, на колпачке которой изображен знаменитый синий петух.) «Тоттенхэм Хотспур». Я всю жизнь за них болею, с очень раннего возраста, хотя это получилось почти случайно. Когда я ребенком пошел заниматься футболом, то сразу возникла необходимость в форме. Отец отвел меня и моего брата в спортивный магазин и предоставил возможность выбора. Брату сразу приглянулась желтая форма «Лидса», а мне – черно-белая «Тоттенхэма». Я стал постоянно ходить в этой форме и как-то быстро сдружился с другими ребятами, носившими футболки «Тоттенхэма», а потом и футбол смотреть. Но все началось с понравившейся футболки.

- Отличная стратегия для привлечения фанатов «Шахтера».
- Конечно. Но, в принципе, любая стратегия по привлечению фанатов хороша, если она работает. После того как я определился с клубом, стал регулярно смотреть их матчи и получать настоящее удовольствие от игры «шпор» времен Глена Ходдла. Это была фантастика. Глен был Дэвидом Бекхэмом своего времени, который практиковал не «бей-беги», а креативно подходил к футболу.

- Каково тогда было переходить на работу в команду, которая выбила на пути к еврокубковому трофею любимый клуб?
- Тот матч для меня стал одним из первых мгновений, когда я услышал о «Шахтере». Помню, смотрел первый матч и думал что-то вроде: «Сейчас «шпоры» с ними быстро разберутся». А потом, после игры, мог только спрашивать: «Откуда они такие взялись, что так легко обыграли «Тоттенхэм»?» Зато потом, когда «Шахтер» выиграл Кубок УЕФА, я сказал, что ничего страшного. Лондонцы ведь вылетели от сильнейшей команды в том розыгрыше.

Я запускал проект «МЮ-ТВ»

- Расскажите о себе. Борнмутский университет, жена, двое детей – как еще вас можно охарактеризовать? Чем вы занимались до прихода в «Шахтер»?
- Родился я в Кембридже, на ферме. Отец был фермером и выращивал фрукты в садах. Все лето я занимался сбором этих фруктов и играл в футбол. Где-то с трех лет я начал общаться с соседскими ребятами, с которыми мы организовали команду. Кстати, поддерживаем отношения до сих пор. В детстве мне очень нравился футбол и спорт в общем. Я поигрывал в регби на профессиональном уровне, занимался легкой атлетикой, бегал, кидал молот. Даже был чемпионом своего региона. Спорт был большой частью моих интересов. Когда в 6 классе в школе впервые сдавались экзамены, я выбрал в качестве одного из них науку спорта. Я уже тогда думал, что моя будущая профессия будет связана со спортом. Тогда я ее видел в сфере физической подготовки спортсменов. И экзамен по науке спорта мне удалось сдать даже лучше, чем планировалось. С подобными результатами на экзамене меня могли спокойно принять в любой спортивный университет Англии. Но, учитывая, как просто мне это удалось, я переменил свое мнение и решил заняться рекламой. Не помню, что конкретно стало причиной, но в итоге я поступил в Борнмутский университет, где изучал рекламу и менеджмент. После окончания университета я решил объехать мир, как это принято среди студентов-выпускников в Великобритании. Я устроился работать на бриг, похожий на корабль из «Пиратов Карибского моря», и плавал на юг Тихого океана. После путешествия я вернулся в Англию, устроился на работу в рекламное агентство, затем в PR-агентство, где изучал рекламу и CRM. 5 лет я проработал в этой области и снова стал задумываться о спорте. Мне его не хватало, того удовольствия и страсти, которую он приносит. Поэтому, подумав, я решил совместить ту отрасль, в которой я уже имел опыт, со своим увлечением спортом. Получился спортивный маркетинг. Вместе с партнером мы организовали фирму по спортивному маркетингу, в которой я проработал 5 лет. Вот на определенном этапе пути нашего агентства пересеклись с «Шахтером», в котором меня познакомили с генеральным директором. Сергей Палкин в то время как раз искал человека, который помог бы клубу со стратегическим развитием. Мы о многом с ним переговорили и пришли к соглашению. Мне дали возможность проявить себя в «Шахтере». Ну, не стоит забывать, что во время работы я женился, завел 2-х детей. (Улыбается.) Дети, кстати, переехали вместе со мной в Донецк и ходят в украинскую школу.

- Из вашего ответа о карьере до «Шахтера» сразу вырисовывается вопрос, с какими клубами вам приходилось сотрудничать, работая в сфере спортивного маркетинга?
- Я работал с «Манчестер Юнайтед», где запускал проект «МЮ-ТВ». Очень интересная работа была. По сути, мы практиковали первый формат регулярных видеоинтервью, которые стали появляться в Интернете. В то же время для серьезных печатных изданий мы поставили условие, что если они хотят брать цитаты и высказывания из интервью, то должны в каждом материале делать ссылку на «МЮ-ТВ». Таким образом, мы первично «раскрутили» канал при помощи спортивного PR. Кстати, в Англии спортивный PR находится на высочайшем уровне. Когда я занимался PR, то одним из наших основных заказчиков был «Портсмут». Для «Помпеи» мы разрабатывали программу корпоративно-социальной ответственности, которая была признана лучшей среди футбольных клубов Англии. Там установилась очень тесная связь между фанатами, обществом и футбольным клубом. Именно из работы с «Портсмутом» я вынес основной опыт взаимодействия с болельщиками. Также мне довелось работать с «Футбольным фондом» – самой большой благотворительной футбольной организацией в Англии и в мире. Туда входят и АПЛ, и Футбольная ассоциация Англии, и министерство спорта Великобритании. Работа в такой структуре позволила мне выйти на новый уровень. Ведь приходилось работать с политиками, с высшими спортивным чиновниками, коммерческими гигантами вроде British Telekom, которые были спонсорами фонда. На свои средства они строили футбольные поля по всей Англии. Кроме футбола мне доводилось работать и с другими видами спорта: баскетбол, гольф, регби, бои без правил, крокет. И, так как у всех этих видов спорта разная аудитория и разные СМИ, приходилось многому учиться, зато было разнообразие. После подобного опыта четко понимаешь, какие техники в маркетинге и PR можно перенести в сферу футбола, и пользуешься этим. Наиболее необычный опыт был связан с работой в сфере собачьих бегов, которые до сих пор популярны в Англии. В одном из городов на местном ипподроме была проблема с посещаемостью бегов, для решения которой пригласили наше агентство. Мы предложили организовывать выступление после бегов местного «Comedy Club». Причем, билет на два мероприятия продавался один. И сработало! Трибуны, которые никогда не заполнялись на 100%, были забиты в первый же вечер. Идея настолько понравилась организаторам, что они запустили такую же программу на 6 других ипподромах.

Сергей Палкин сосредоточился на спортивной составляющей клуба, а я на маркетинге и коммерции

- Какие инновации вы принесли за первый год своей работы в «Шахтере»?
- Их достаточно много. Можно, в принципе, целый список составить. (Улыбается.) Труднее всего было в первую неделю работы, когда хотелось сделать все и сразу, начиная от Shakhtar membership (система членства болельщиков в клубе, зарегистрироваться в которой можно на сайте) и заканчивая программой лояльности для владельцев абонементов. Многое из первоначального списка мы уже реализовали, но еще осталось достаточное количество инноваций, ждущих реализации. Я просто знаю, как работают ведущие английские клубы, поэтому к их организационной структуре мы и стремимся. После года работы в «Шахтере» пришлось отложить реализацию определенных инноваций на определенное время. Но самое главное нововведение – это само наличие стратегии развития клуба, которой среди футбольных клубов Украины нет ни у кого. Ведь все инновации должны быть стратегически оправданы. Можно придумать много хороших идей, но если они не направлены на определенные цели и не соответствуют стратегии – то они просто не нужны. До принятия стратегического плана в клубе спонтанно возникало много хороших идей, но они были не целенаправленны. Поэтому на данном этапе главная инновация – это принятие стратегии клуба. Стратегия позволяет нам из сотен хороших идей для развития клуба выбирать те, которые будут способствовать достижению нашей стратегии.

- Недавно вас назначили исполнительным директором клуба. Что входит в ваши полномочия и чем ваши полномочия отличаются от полномочий генерального директора?
- Честно говоря, я не чувствую, что меня только недавно назначили. Есть ощущение, что я в Донецке провел уже многие годы. А если по полномочиям, то все очень просто. Причина, по которой Сергей Палкин искал подобного мне человека, – это очень серьезный объем работы генерального директора. У человека на такой должности не должен быть такой серьезный уровень загрузки, из-за которого даже двум секретарям генерального директора приходится работать целый день. Поэтому после моего назначения генеральный директор сосредоточился на футболе, на вопросах, касающихся первой команды, на трансферах, на футбольной инфраструктуре. В свою очередь, в сферу моих полномочий попали операционные вопросы, маркетинг клуба, продажи и т.д. – все, что не связано, так сказать, с полем. Именно по этой линии проходит разделение наших обязанностей.

- Сколько направлений клубной структуры подотчетны вам?
- Это довольно сложный вопрос. Меня ведь пригласили разработать стратегический план клуба, а он включил в себя все департаменты - и «Шахтер Трейдинг» (отдельная компания, которая занимается продажей сувенирной продукции ФК «Шахтер» по всей Украине и за рубежом – Авт.), и «Донбасс Арену», и сам футбольный клуб «Шахтер». Каждому направлению давалась своя цель, свои показатели, которых они должны достигнуть. Я встретился с представителями каждого департамента в клубе, чтобы составить единый вектор работы. В конце концов этот вектор разбивается на три четкие цели. После составления плана мне лично стали подотчетны направления маркетинга и коммерции в клубе, со всеми своими подразделениями. Что же касается остальных направлений, то, хоть я и разработал для них стратегический план, я не занимаюсь ежедневным отслеживанием их операционной деятельности, в отличие от отделов коммерции и маркетинга, с которыми я плотно работаю. Также я плотно работаю с остальными отделами, которые призваны зарабатывать деньги, вроде «Музея и туров», кейтеринга и «Шахтер Трейдинга». На государственном уровне иногда приходится сталкиваться с бюрократическими проблемами.

- Не трудно находить общий язык с персоналом, обладающим другой ментальностью?
- Сперва я думал, что труднее всего найти точки соприкосновения из-за другого языка, но, как оказалось, действительно важен и менталитет. За полтора года работы я открыл и много различий, и много общих качеств между нашими нациями. Например, у украинцев такое же чувство юмора, как и у англичан, что не может не радовать. Говорят, что у англичан довольно специфический юмор, но мои шутки в Донецке понимают почти все. Посмеяться всегда любят в Украине. А в остальном разность ментальности видна в культурных различиях, в различных бизнес-атмосферах. Хотя в отношении «Шахтера» сразу видно, что клуб становится все более и более западным в своей структуре, используя лучшие практики западного мира. Но если говорить в целом об Украине, то многие процессы, касающиеся непосредственно моей работы, сложились исторически, и их очень трудно преодолеть. В первую очередь, это великое множество бюрократических инстанций, бумажной работы, печатей, которые нужно поставить. Но постепенно я к этому привыкаю. Если говорить непосредственно о людях, с которыми приходится работать, то они тоже бывают разными. Приходиться искать разнообразные подходы к ним, но это один из видов вызова, который подразумевает работа в Донецке. Кстати, в Англии то же самое, там также руководителю приходится находить индивидуальный подход к каждому работнику. Поэтому от чисто ментальных различий в своей работе я не страдаю.

- В таком случае избыток бюрократии не сможет помешать вам реализовать стратегические, инновационные планы?
- До сих пор это не было проблемой. В «Шахтере» внедрение инноваций проходит быстро и без каких-либо препятствий. Но на государственном уровне иногда приходится сталкиваться с проблемами.

«Шахтер» сейчас становится большой рыбой в маленьком пруду

- Вы отвечаете за направление клубной стратегии. В чем ее суть?
- Если коротко, то наше видение – это стать ведущим клубом в Европе. Сразу стать ведущим клубом Европы невозможно, это очень длинный процесс. В данный момент мы расписали это движение пошагово. Сначала необходимо стать клубом №1 в Украине, затем первым в своем регионе. Учитывая наше географическое положение – это Восточная Европа. Вообще, Восточная Европа – очень интересный с коммерческой стороны район. Если у западного рынка хороший имидж, то на нем же сильная конкуренция, в условиях которой тяжело пробиться среди топ-клубов «большой пятерки». А в Восточной Европе сосредоточена половина населения континента, а конкуренция очень слабая. Поэтому, если выражаться образно, «Шахтер» сейчас становится большой рыбой в маленьком пруду. И только тогда, когда мы вырастем в этом пруду, то сможем прыгнуть в пруд побольше – в рынок Западной Европы. В таком случае у нас будут большие шансы на успех. Что же касается конкретных цифр – целей стратегии, то я вам их, конечно, не выдам, чтобы конкурентам не было пищи для ума. Но есть три конкретные цели – направления стратегической работы клуба. В принципе, по схожим целям работают все ведущие футбольные клубы Европы. Это: спортивные результаты; количество фанатов (корпоративных и общественных); доход. Чем лучше спортивные результаты и чем больше фанатов, тем выше доход. Очень простая схема. Поэтому нам необходимо направлять все свои усилия для работы в этих трех полях, ведь все взаимосвязано. Если нет спортивных результатов, то очень трудно привлекать новых фанатов. Сергей Палкин фокусируется на спортивной составляющей, а я отвечаю за болельщиков и доход. Болельщиков привлекают хорошие спортивные результаты, а нам остается их только немного подтолкнуть к походу на стадион, ведь нам нужны настоящие болельщики, которые пребывают с командой независимо от побед или поражений. Настоящие фанаты – это те, кто ходят на матчи, покупают клубную атрибутику, ходят на мероприятия, которые устраивает клуб для них, участвуют в программах лояльности. Болельщики – это основа не только спортивного, но и финансового успеха клуба.

Если мы четыре раза подряд выйдем из группы – то станем стабильным брендом

- Ну а все же, вы не согласитесь огласить минимальные количественные цели по трем основным направлениям стратегии клуба?
- Думаю, никого не удивит наша главная цель в спортивной сфере. Ее озвучил президент «Шахтера» Ринат Ахметов, это выигрыш Лиги чемпионов. Конечно, для этой цели нам придется постараться, но самое главное – это стабильность. Для начала – регулярно выходить из группы Лиги чемпионов. Если мы четыре раза подряд выйдем из группы, то станем известным игроком, известным клубом не только в Восточной, но и в Западной Европе. То есть станем стабильным брендом. Тот результат, которого мы добились в сезоне – 2010/11, является очень хорошим, и мы должны стремиться из года в год показывать результат не хуже, чтобы была стабильность в результатах.

- Но разве пример «Порту», выигравшего в 2004 году Лигу чемпионов, не являются судьбой для клубов из чемпионатов, не входящих в «большую пятерку»? Примером того, что подобные клубы могут только периодически выстреливать?
- Это очень хорошее замечание. У нас перед глазами примеры бухарестского «Стяуа» и белградской «Црвены Звезды», которые выигрывали Кубок чемпионов в 1986 и 1991 году соответственно, а после выигрыша ушли в европейскую тень. Такая ситуация возможна с клубами, не входящие в топ-5. Поэтому мы со своей стороны должны сделать все возможное, чтобы стратегически помочь улучшить украинскую Премьер-лигу. Это будет выгодно всем украинским клубам. То есть, выиграв в 2009 году Кубок УЕФА, мы также могли уйти в тень как клуб. Но этого не случилось. Уже через сезон мы дошли до ¼ Лиги чемпионов, чем подтвердили свои притязания на стабильный и серьезный результат в Европе. Повторюсь, в случае с еврокубками главное – стабильность и постоянство результатов. Ведь все люди любят поддерживать выигрывающий клуб, который стабильно и успешно выступает в Лиге чемпионов. Этот фактор очень важен для завоевания новых болельщиков.

Большинство молодежи захотят болеть за «Шахтер»

- Получается, чтобы «Шахтеру» достичь третьей цели из треугольника «результаты – болельщики - финансы» и выйти в финансовый ноль, клубу необходимо активно продвигать себя на восточно-европейский футбольный рынок, а не на украинский, и искать там новых болельщиков?
- Конечно, нет. Мы должны посвящать себя украинским фанатам, потому что «Шахтеру» нужны лояльные и преданные болельщики. По этой, кстати, причине европейским грандам тесно в Западной Европе. Там очень мало неопределившихся фанатов, которые не поделены по лояльности среди клубов. В нашем случае легче. Если мы будем единственным клубом в Восточной Европе и Украине, который регулярно играет в Лиге чемпионов, то большинство молодежи станут на нашу сторону, захотят болеть за «Шахтер». Ведь молодежи нужны стандарты, они любят лидеров, любят чемпионов. Конечно, в вопросе любви нам придется соперничать с «Барселоной», с «Манчестер Юнайтед», которые находятся на другом уровне. Но я считаю, что существует отличный пласт футбольного, спортивного рынка, который открыт для нас и на котором у нас есть отличные перспективы. Допустим, в Казахстане очень много футбольных болельщиков, но очень слабая футбольная лига, как и у Молдавии, Румынии, граничащих с Украиной. Это наш рынок.

- Вы чувствуете в себе силы проконтролировать достижение клубной стратегии?
- Хотя мне уже целых 35 лет, я успел проработать в достаточном количестве серьезных компаний, столкнуться со многими нестандартными ситуациями, опыт и понимание которых позволяет быть готовым к самым неожиданным ситуациям. Мне довелось поработать с разными футбольными клубами, в которых были разные подходы к работе с клиентами, т.е. с болельщиками, поэтому трудности меня не пугают. Ведь несколько лет работы в крупном спортивном агентстве в Лондоне дают опыт на всю жизнь. Там настолько большая конкуренция, что ты либо моментально учишься, либо вылетаешь с работы после пары месяцев. Но, несмотря на тот опыт, я до сих пор продолжаю учиться. Уже не спортивному маркетингу как таковому, а украинским особенностям его применения, в среде тех же болельщиков. Например, в Украине демографически болельщики сильно отличаются от Англии, где основной костяк фанатов составляют люди среднего возраста. Поэтому приходится адаптировать определенные стратегии, чтобы они нормально работали в наших условиях.

Лучшая модель управления клубом – та, которая работает и приносит результат

- Не тяжело ли вам было адаптироваться к Украине и Донецку, как в бытовом плане, так и в профессиональном?
- Абсолютно нетяжело. Даже язык не стал препятствием. Я ведь много путешествовал, довелось почти год провести в южной части Тихого океана, где, бывало, никто из местных не знал слова по-английски, используя только местные наречия. Так было на Таити, где пришлось осваивать язык жестов, чтобы объясниться с местным населением. Поэтому после подобного опыта в Украине я вообще не испытал личных проблем с адаптацией. Конечно, в «Шахтере» для полноценной работы мне предоставили личного ассистента-переводчика. Но, учитывая общее доброжелательное отношение ко мне со стороны работников клуба, никаких проблем с адаптацией у меня не возникло вообще. Особенно порадовала погода. В Донецк я приехал в январе, в разгар зимы. Поэтому, когда в апреле выглянуло первое теплое солнце, сразу был виден контраст с Англией, в которой постоянно идет дождь. Также очень порадовала местная кухня и еда, которая, в отличие от Великобритании, настоящая.

- Насколько структура управления «Шахтера» напоминает какой-нибудь клуб из европейских топ-клубов на данный момент, и есть ли вообще украинская специфика в управлении?
- Если брать за основу структуру управления, отвечающую за спортивные результаты, то «Шахтер» очень похож на английский клуб, где у тренера в клубе обязанности менеджера. Например, в Испании такого нет. На пиренейском полуострове очень сложная система директоров в клубах, каждый их которых отвечает за отдельное направление. Поэтому если говорить о «Шахтере», то в нашем клубе превалирует именно английская модель, позволяющая главному тренеру воплощать в жизнь свое видение футбола. Хотя в самой Англии менеджеров становится меньше, учитывая переход многих клубов в собственность европейских и азиатских владельцев, желающих лично участвовать в управлении командой. Если же говорить о какой-то украинской специфике управления в «Шахтере», то я бы не стал настаивать на ее наличии. В клубе структура управления организована на европейском уровне, в которой профессионалы своего дела руководят отдельными направлениями.

- Если развить немного тему, то лично для вас какая модель организации управления в клубе является идеальной? Какой европейский клуб может служить примером?
- Лучшая модель – та, которая работает и приносит результат. Ведь не существует идеальной модели, которая будет работать для каждого клуба. У каждого клуба свой президент, владелец, в зависимости от которого и формируется структура, с которой руководителю будет удобно работать. Также стоит учитывать публичность функционирования футбольного клуба и, исходя из этого, формировать открытую структуру, понятную для СМИ. Но все равно идеальной схемы не существует, и в каждом конкретном случае необходима кропотливая работа и время, чтобы наладить функционирование клуба как механизма, стабильно дающего результат.

- Что бы вам хотелось изменить в клубной структуре и каким вы видите клуб после пятилетки своей работы?
- Хотелось бы каждый год достигать конкретных стратегических задач, стоящих перед клубом. Учитывая, что спортивные достижения уже вышли на уровень лигочемпионовской весны стадии ¼ финала, то и все остальные структуры клуба должны соответствовать подобному уровню. Продажи, посещаемость, мерчендайзинг, «Донбасс Арена», «Шахтер Трейдинг» – все должно быть на уровне спортивных результатов. В этом смысле моя главная цель – чтобы операционные отделы клуба работали на уровне с другими клубами, которые в 2011 году вышли в ¼ финала Лиги чемпионов. Это и есть то, к чему мы должны стремиться, наша главная цель - чтобы и на поле, и вне поля держать марку. Поэтому в нашем случае главное – результат. Менять структуру ради структуры не стоит. Если люди, работающие в клубе, будут счастливы и будут целенаправленно работать для достижения годовой цели – это будет наша победа. Мы не должны слепо копировать структуру одного из ведущих европейских клубов. В нашем случае эффективнее, пробуя лучшие западные практики в работе с болельщиками, в организации спортивного маркетинга, продаж, постепенно создать собственную, уникальную структуру.

- Но, если вернуться в область предположений, каким бы вам хотелось видеть клуб после пяти лет работы и на сколько бы лет вам хотелось задержаться в Донецке?
- Столько лет, сколько буду нужен в клубе, пока смогу помогать клубу достигать стратегических целей. А там как Бог даст, но на данный момент «Шахтер» для меня идеальный вызов. Вокруг – все нравится, задачи очень интересны, потенциал – огромен, в каждом аспекте клубной работы, начиная от Академии и заканчивая социальными проектами-программами. Сейчас в процессе доведения полноценная система взаимодействия клуба с болельщиками, и, когда мы ее закончим, перед нами встанет цель – построить ее. То есть сделать так, чтобы с самого юного возраста дети становились фанатами «Шахтера» и продолжали ими оставаться, взрослея. Хочу, чтобы через 5 лет мы как представители клуба приезжали бы на конференции и делились бы своим опытом с представителями европейских клубов. Думаю, за 5 лет «горняков» ждут феноменальные результаты. Даже рост посещаемости домашних матчей «